之前看過做個備份了
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《QBQ！問題背後的問題》
序：
企業競爭的最高境界是文化的競爭（代序）
星巴克熱情積極的服務態度
目錄
導言做個有責任感的人
1 關於個人責任
2 做更好的選擇
3 問更好的問題
4 不要問“為什麼？”
5 克服“小媳婦”心態
6 “為什麼這種事總是找上我？”
7 “我怎麼會碰到這麼倒霉的事？”
8 “他們為什麼不溝通好呢？”
9 別問“什麼時候？”
10 都是拖延惹的禍
11 在現有的資源下做出成績
12 “還有什麼新辦法可以用？”
13 少責怪別人
14 無能的水手責怪風向
15 我們全在同一個團隊裡
16 擊敗你生命中的裁判
17 誰為發生的問題負責
18 主人翁精神
19 團隊精神的基石
20 提高個人責任意識，從“我”做起
21 只能改變自己
22 “我不再試圖改變別人”
23 從自身做起吧！
24 你“言行一致”嗎？
25 “個人”的力量
26 QBQ的祈禱文
27 誰能做真正的榜樣，請站出來！
28 實踐個人責任
29 什麼都不做的風險
30 別說個人的影響力微不足道
31 人人都是領導
32 謙遜是領導的基石
33 領導者不是問題的解決者
34 “錯問題”大全
35 QBQ的精神
36 學習箴言
37 買很多書不代表學會很多東西
38 真實的故事——個人責任意識的寫照
39 學習的動力
企業競爭的最高境界是文化的競爭（代序）
方正集團黨委書記、董事長，北京大學教授魏新
傅豫波女士囑我為《QBQ!問題背後的問題》一書題寫推薦語，並為該書作序。作為一個企業管理者為一本討論企業管理深層意識問題的書作序，我覺得我應該慎重行事。首先要問問自己是否有資格做這樣的事情？如果自己在管理的企業上尚無甚麼值得點評之處的話，我憑什麼自以為敢為這樣一本討論管理的書作序呢？所以，接到傅女士的邀請信後的第一反應是，我得想個法子推掉它！
那麼，為什麼最終我又接受了這個任務，決定為此書作序呢？答案其實也不復雜：我畢竟是學者出身，至今仍然還是北京大學的一名教授。作為學者，對書與知識的興趣，促使我即使已準備婉拒傅女士的邀請，但對送上來的預讀版還是禁不住要翻閱一番。殊不知，一讀之下，愛不釋手，覺得“問題背後的問題”實際上是任何一個組織運行過程中都應關注的深層次意識問題，對如何重新認識北大方正集團這個企業組織在運行過程中遇到的一些難解之題亦頗有啟迪。作為學者，應朋友之邀為某本書作序，本是常事。那麼，既然以一個企業管理者的身份作序我還心存疑慮的話，乾脆就以一個學者的身份寫幾句吧。
《QBQ!問題背後的問題》本身不是一本純粹探討管理理論的學術書籍，全書自始至終找不到引經據典的痕跡。如同《誰動了我的奶酪》的寫作風格，作者約翰•米勒（John G•Miller）以一種通俗易懂的敘事風格講述了一個深層次的組織理論問題。全書深入淺出，事例生動，核心只有一個：如何提高組織內部成員的個人責任意識問題。
從企業運行的角度來看，每個企業都難免在運行過程中遇到這樣或那樣的難題。讀完這本書，相信每一個讀者都會有豁然開朗之感。許多企業家在管理實踐中採取了不少的改進措施，以圖提高企業的運行效率。比如不斷地對企業的組織架構進行調整，引入新的激勵機制，出台各種規章制度等。但令人遺憾的是，大多數企業的運行效率並未得到真正的提高。不少所謂的企業管理專家也到不少企業“指手劃腳”一番，引經據典開了藥方要企業依方治病。但大部分企業運行效率低下的頑疾仍不見好轉。我講這些絕無貶低上述做法的意識，相反，我個人在北大方正集團的企業運行過程中也在做同樣的事情。問題的核心是，僅僅做這些還是十分不夠的。一個企業組織運行效率的高低，除了與其組織架構的設置是否合理，有無完善的規章制度，是否存在有效的激勵機制有關之外，還與這個企業的理念體系及文化建設密切有關。組織架構、規章制度和激勵機制是有形的一面，而理念與文化是無形的一面。而且理念和文化關係到組織成員的工作態度問題，他對企業運行效率的高低影響也許更大一些。
我在我們企業內部常常講“企業競爭的最高境界是文化的競爭。”記得當年我們在對方正科技這家上市公司的內部組織架構進行調整方案研究時，我曾經在幹部會上講過這樣一段話：“組織架構的調整固然是重要的，但我希望我們的干部要明白一個道理，那就是組織架構沒有最優一說，其合理性是一種相對概念。不同的環境需要不同的組織架構去適應。但同樣的組織架構，換一個團隊去運行可能會得到完全不同的效果。”我當時講這番話的目的，是為了告訴我們的干部，人的意識是企業運行好壞的關鍵要素。人在認識上沒有達到一定的高度，僅靠機械的架構設置或強制措施的製約可以收到一定的效果，但絕不可能達到我們預想的效果。
這本小冊子講的就是這麼一個道理，並且把核心問題聚焦在了組織成員的個人責任意識的養成上。我個人認為該書作者抓住了組織運行過程的一個核心要素，而且是企業在管理過程中往往會忽視的要素，儘管它不是唯一的核心要素。
儘管這本書中講了許多經典事例，比如說在本書開篇中提到那個具有高度個人責任意識的他“最喜歡的服務員”的故事，我還是想到了另外一個故事。20世紀90年代，我國的一個代表團到南韓洽談商務，代表團車隊的先導車由於開得較快，為了等待後續車輛，暫停在了高速公路的臨時停車帶。幾分鐘後，一對駕駛“現代”跑車的年輕夫婦停靠了過來，問代表團的同志，車輛是否出了什麼問題，是否需要他們的幫忙，因為他們中的男士是現代汽車集團的職員，而代表團的車輛恰好也是他們生產的汽車。我相信讀完這個故事的每個人都會為這名年輕的現代汽車集團員工的個人責任意識所嘆服。在非工作時間，而且是上級不在現場的情景下，對一個與本人職責並無直接關係的問題給予必要的關注，恰恰說明了這名現代汽車集團員工的深層意識裡已經將與本企業有關的任何事情都當成了自己的個人責任。
試想一下，如果一個企業的組織成員都養成了這樣的個人責任意識和思維習慣，那麼這些成員的行為習慣又將對企業組織運行效率的提高，以及執行力的提升帶來多大的正向作用呢？
我曾為企業文化下過一個這樣的定義：企業文化就是企業全體員工的行為習慣的總和。讀讀這本文字不多、道理淺顯卻寓意深刻的小冊子吧！改變每個組織成員的思維習慣，形成明確的個人責任意識，才能改變每個組織成員的行為習慣。最終也就形成了一個企業的優秀文化。
每個組織成員，包括“你”，包括“我”，也包括“他”。從每個人自己責任意識的提高入手，最終會改造一個企業，一個社會，提升整個中華民族自立於世界民族之林的信心與能力！
星巴克熱情積極的服務態度
徐光宇（現任統一星巴克公司暨上海統一星巴克咖啡公司總經理）
約翰•米勒寫的這本小書，輕溥短小、容易閱讀、言簡意賅、發人深省，我已迫不及待地想向大家推薦這本好書了！就在我看完一遍之後，竟然在最後一章的最後一句“再讀一遍”的召喚下，又重新看完第二遍。
現在為了寫這篇推薦文，又看了第三遍，還做了筆記，此刻內心不斷湧現“個人責任”概念的重要。甚至，我還在隔天早上的統一星巴克營銷體驗營中，立即和全體店經理以上的領導幹部分享這次的讀書心得，就是前一天晚上讀完這本書兩遍後的感想。
我覺得經過這次特別有意思的體驗後，我對“個人責任”的信念，更加強化與進步，在此也特別感謝出版社，給我這次與讀者分享的機會。
作者提到：QBQ（問題背後的問題）最終極目標就是“行動”，而要實踐“個人擔當”的方法就是：先修煉自己的想法，接著能問較好的問題，最後付諸行動。
我們星巴克的每一位工作夥伴在每天營運的過程中，就是不斷地實踐“one cup at time”（當下專注認真煮好一杯咖啡的精神）這種一次務實地做一個選擇的積極態度，正是展現“個人責任”改變世界的方法。
星巴克夥伴透過每一次和客人在店里相遇的機會與瞬間，創造獨一無二的服務與體驗價值，在此同時也正考驗著每一位工作夥伴，是否能承擔起咖啡館的主人精神：“承諾用自己的智力、心力和勞力，熱情地解決問題，而且絕不再爭功諉過。”
這又和作者所提到“個人責任”的重點，不在改變他人，而是先改變自己，進而改變現況的想法不謀而合，個人責任就是個人力量的實踐，就是每一位默默領導者日常生活的自我實踐。
在星巴克中我們強調“人人領導•人人跟隨”，致力創建企業領袖品牌（Leader Brand）的格局，以謙虛的心與個人擔當為領導的基石，然而我們確實還有不懂的地方，仍然持續努力學習中。
我喜歡書中的這兩句話：“有責任的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。”作者還改寫了美國著名神學家尼布爾著名的祈禱文，“願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人；願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人；願上帝賜我智慧，了解我自己這個人。”
導言做個有責任感的人
在美國通往休士敦的告訴公路上，有一塊橫跨道路的高聳的廣告板上寫著這樣一行醒目的打字：“個人的責任感何在？”
不知道是誰在把它矗立在那兒的，但它確實一語說中了我心中一直在思考的問題。說的完全正確。責任感何在？為什麼現在社會上學多人常做的，是把手指向別處，為自己面臨的問題、自己的行為、自己的情緒，而怪罪東、怪罪西呢？
舉個例子：
有一天，我在加油站的便利商店，想買一杯自助的咖啡喝，但發現當時櫃檯上的咖啡是空的，於是我跟櫃檯後的服務員說：“抱歉，先生，沒咖啡了。”這時，他指著距離他不到3米的另外一位服務員說：“添咖啡歸她們部門管！”
部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站的便利店裡？
再舉個例子。某越洋班機上，空服人員正在通過對講機廣播說：“各位旅客，由於負責本航班提供餐飲及給養武夫的部門送錯了片子，所以我們將無法為您播放原訂的影片，敬請原諒。”——言下之意，不是我的錯！
再來看看這樣的一個例子：在一次我們全家的旅行途中，我進了一家PIZZA外賣店，在點了餐之後，我待在一邊等待取餐。但服務員顯然漏掉了我們所點的餐，我踱著方步等待了很久，飢腸轆轆的家人則在車上等待著。但就在我忍不住詢問的時候，櫃檯後面的年輕人出其不意地答复我說：“嘿，別怪我，我才剛換班哩”——這與我沒關係！
我們常聽到——“不是我的錯”，“這不關我的事”。“這不歸我負責”或“不是我的問題”等類似的話。我覺得高速路廣告牌上的文字，說到了我的心坎上，我非常贊同這一觀點，看來，肯定也是因為有人對“責任感”的問題感觸頗多，才會在高速路旁立這塊看板，抒發己見，並警示大家的。
我也是深有所感，才寫下這本書的。
那麼，誰應該看這本書呢？我認為曾經聽過或問過下列問題的人都應該看看這本書：
● “這工作應該歸哪個部門負責？”
“這個部門什麼時候才會做這些他們應做的工作呢？”
“他們怎麼不事先溝通好呢？”
“誰該為這些失誤負責？”
“我們為什麼得忍受這些改變？”
“什麼時候才有人來指導我，給我足夠的培訓呢？”
“沒有明確指示，我不知道怎麼辦呀？”
“為什麼沒人來協調一下這件事呢？”
以上的想法看起來似乎也沒什麼不正確，但卻暴露出了一個我們今天時時在面對，並隱藏在當今組織當中的推委、抱怨、拖延、執行不力、目標不能達成等許多表面問題背後的核心問題——缺乏個人責任感。
現在，應該是開動腦筋、多問些與個人責任有關的問題的時候了，這才是改善組織、改進個人工作及生活效率最有力也最有效的辦法。
“問題背後的問題”是工具，它經過多年的開發實踐，不斷的改善與精練，通過改進個人問話的方式，幫助包括你我在內的每個人，培養個人勇於負責任的精神。
我從1995年起，開始針對這個觀念撰文並發表演說，如今獲得的共鳴更勝以往。幾乎每天我都能聽到關於通過QBQ的培訓，提高了個人責任感，從而提高了生產率，獲得了最佳團隊合作，減輕了壓迫感，關係更健全與融洽，提供給顧客更好的服務等的成功案例。
大家認同QBQ的一個原因，也是因為QBQ除了使企業受益外，同樣使個人也從中受益：一旦開始學習並實踐QBQ式的思考方式，似乎會有漸入佳境的感覺，萬事通絡，心情平和，從工作與生活中獲得更多的樂趣。
選擇做一個有責任感的人，生命將更充實、更愉悅。
所以說，如果你曾經聽過前面列出的問題，如果你因為他人欠缺責任感而沮喪，甚至，如果你從自身也覺察到會有上述某些想法，那麼你一定要讀這本書。請慢慢領會書中的道理吧！
個人的責任感何在？
1．關於個人責任
那是陽光明媚的一天中午，在明尼阿波利斯市區，我經過一家叫“石邸”的餐廳，想吃頓簡單的午餐。
餐廳就餐的人非常多，趕時間的我，很慶幸找到了一張吧台旁邊的凳子坐了下來。幾分鐘後，有位年輕人端了滿滿一托盤要送到廚房清洗的髒碟子，匆匆從我的身邊經過。他用眼角余光注意到了我，於是停下來，回頭說道：“先生，有人招呼您了嗎？”
“還沒有，”我說，“我趕時間，只是想來一份沙拉和兩個麵包圈。”
“我替您拿來，先生。您想喝點什麼？”
“麻煩來杯健怡可口可樂。”
“對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？”
“啊，那就不用了，謝謝。”我面帶微笑，說道：“請給我一杯水加一片檸檬。”
“好的，先生，馬上就來。”他一溜煙不見了。
過了一會兒，他為我送來了沙拉、麵包圈和水，我向他道謝，這次他又一溜煙不見了，留下我這位滿意的顧客開始享用著餐點。
過了一會兒，突然在我的左邊有人直沖我過來，一股“熱情的氣息”掠過我的身後，然後一雙“服務員的長手臂”越過我的右肩，送來一罐外表冰涼、內在沁心的——你猜是什麼——一聽健怡可口可樂！
我回頭一看，就是剛才為我提供服務的那位服務員。
“哇！”我說。“謝謝你！”
“不客氣，”他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。
我的第一個念頭是：“把這傢伙挖過來！成為我的僱員不管多費事！”他顯然不是一個一般的服務員。
我越是想到他做的那些額外的事，就越想找他聊聊。於是當他注意到我的時候，我招手請他過來。
“抱歉，我以為你們不賣可口可樂？”我問。
“沒錯，先生，我們不賣。”
“那這是從哪兒來的？”
“街角雜貨店，先生。”
我驚訝極了。
“誰付的錢？”我問。
“是我，才2塊錢而已。”
聽到這裡，讓我不禁為他專業的服務所折服，我原本想說的是“你太棒了！”，但實際卻說：“少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？”
面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大了。“不是我買的，先生。我請我的經理去買的！”
我簡直不敢相信。這不就是“權力下放”的觀念嗎？我猜我們每個人肯定都會喜歡這樣的情景——看著自己的“老闆”，說道：“幫我弄杯健怡可口可樂來吧！”多棒的場面呀。
但是更進一步想，他的所作所為，正是“個人責任”與“問題背後的問題”的最佳寫照。我們會在接下來的幾章中詳細探討QBQ，但此刻先來看看這位服務員的思考方式，以及他做的決策。
當時是中午就餐的高峰時段，他已經幾乎忙不過來了。但是，他注意到有一位顧客好像必須招呼，於是決定盡力幫忙，儘管這位客人並不在他負責的服務範圍之內。
我當時不曉得他當時在想些什麼，但許多人在面對類似狀況的時候，最多想到的卻是：
“為什麼每件事都該我做？”
“到底是誰負責這區域？”
“要等到什麼時候，管理階層才會提供更多的商品？”
“為什麼老是人手不足？”
“顧客要到什麼時候才會讀菜單？”
類似的問題與感受是情有可原的，尤其是在工作勞累，情緒沮喪的時候更是如此。然而，以上的想法全都不可取，不僅對工作與情緒只能帶來負面的影響，而且無助於改善現狀。
在本書其他的篇章裡，我將把這類問題稱為“錯問題”或“不正確的問題”，原因是提出這些問題既沒有正面積極的作用，又缺乏行動的力量。這些問題也與“個人責任”的精神背道而馳，因為每個問題都在暗示其他人或其他某事應該為問題或狀況負起責任。
然而不幸運的是，這些不正確的問題，往往正是最早進入我們頭腦中的。在碰到問題、情緒沮喪或面對某種挑戰時，一般人往往先產生負面和防衛的反應，這時最先出現在腦海中的，就是這樣的“錯問題”。
然而如果從好的方面來想的話，可以認為：碰到困難的時候，也正是立功的大好機會呀！
以QBQ的方式進行思考，恰巧能幫助大家好好的把握這些機會。
當腦中浮現“錯問題”時，我們可以選擇接受——“對呀！到底要等到什麼時候，才能獲得更多協助？”
也可以選擇拒絕，並提出更好、更有責任感的問題——例如：“我該如何改變現狀？”以及“我該如何儘自己的力量，來支持我的團隊或組織？”
總而言之，QBQ的精髓是：
藉由提出更好的問題，立刻做出更好的選擇。
那位服務生正是如此。他沒有提出“錯問題”，因此沒有被眼前的狀況引導到負面去，相反的，他當下便整理了自己的思緒，提出了更好的問題，作出了最好的選擇。
撇開其他因素不談，他的行為清楚地表現出那是有責任感的思緒，例如：“我如何能幫上忙？”以及“我如何為你提供更好的服務？”並最終解決了當時面臨的所有問題。可以說，得到了雙方都非常滿意的結果的前提，正是由於他所作出的選擇。在離開餐廳前，我給了他一筆“不算小”的小費，我跟其他人一樣，把找來的25分的硬幣放在了吧台上（騙你的啦，其實我放了好幾塊錢的小費。他真的當之無愧。）
幾個月後，我又再次到那家餐廳用餐。當我問到“我最喜歡的服務員，雅各布•米勒（與我同姓）”時，老闆娘說：“抱歉，先生，雅各布已經不……”
我馬上想：“天哪！你們竟然留不住這麼優秀的服務員？你們留不住一位會關注顧客的人，一位心裡能為顧客想到′現在我能為你提供什麼服務′的人？ ”我真不敢先他們竟放他離去。
我真是什麼也不想對老闆娘說了，於是打斷她的話：“天哪，你們留不住他嗎？你們讓他離職了嗎？”
機靈的老闆娘答道：“喔，不是啦，先生，我們沒讓他走，而是讓他升任管理職位了。”
我的第一個念頭是：“管理職位？真是浪費人才！”（如果你是一位經理，想笑儘管笑吧。）
其實，在了解了雅各布的思維方式後，我對他能如此快速地升職，朝向個人職業更高的目標前進並不以外。這也正是個人責任所造就的個人事業的不同之處——到頭來每個人都是贏家：顧客、同事、組織、個人。
至於雅各布本人呢，撇開小費與升遷不談，我也相信，雅各布提出了更好的問題，做了更好的選擇，並負責任地完成一天的工作之後，他也收穫了最愉快的心情，以及對自己工作的成就感。
個人責任感的不同，造就了個人事業的差異
2．做更好的選擇
在我們搬到丹佛市不久，就發現一種以前從未見過的東西：羊頭草。它是一種生長在這一帶的植物，果實帶刺，外型像山羊頭，有耳朵、犄角和鼻子。
羊頭草果以計較朝上的方式掉落地面，萬一不幸踩到，或者被腳踏車輪胎碾過，扎破了鞋子或輪胎，足可以讓你大大掃興一整天。
然而事實是，如果你一直就住在這一帶，這種植物並不會引起你太多的煩惱，只不過可能會更換幾次自行車輪胎而已。的確也是，自從搬到西部的幾年來，我們更換的輪胎的次數，比住在中西部的所有時間中更換的輪胎的次數還要多。在這裡，即使是輪胎最厚的山地車，比較細心的騎車人也會為了防止羊頭草，而採取多重防護措施。
每一天，在面對個人與職業生涯中未曾探索過的荒原時，我們通常有無數多個選擇要做。選擇什麼呢？不是下一個行動，而是“下一個想法”。
選擇了“錯想法”，等於是落入了羊頭草情緒中——面對並不一定造成太嚴重後果的枝節問題，不斷地煩惱、抱怨、責怪與拖延。
相反地，如果選擇了“對的想法”——不過是多換幾次輪胎而已，並以更正面的心態，去體會我們搬到這裡的更多好處——生活更富裕了，人生更豐富了，感到了生活的尊嚴，收穫了工作的成就，而這一切，都是因為我們作出的搬到丹佛市這一選擇所帶來的。
QBQ的基本精髓之一就是，每個人都需要為自己的所作所為作出選擇，不但有責任為自己作出最好的選擇，而且要為作出的選擇負責。有時人們自以為別無選擇，因此說出：“我不得不”或“沒辦法”的話來，殊不知任何人永遠都有選擇的餘地。永遠！即使決定選擇“不”，也算是一種選擇。有了這樣的認知，並為自己的選擇負起責任，生命中美好的事物就將離你不遠了。
你想遠離羊頭草煩惱，以愉悅的心情去體會和享受生活中美好的事物嗎？
請做更好的選擇吧！
3．問更好的問題
現在，我們來談談提升“個人責任”的工具——QBQ。
“問題背後的問題”建立在這樣一項調查的基礎上：
幾乎所有人在第一時間對外界事物，往往會作出負面的反應，腦海中浮現出“錯問題”。
但是，如果每當需要作出選擇的時候，我們都能夠先以客觀的思維方式，再深層次地考慮一下最開始面臨問題背後的問題，或者說導致問題的真正內涵到底是什麼，然後進一步修正一下自己的想法，再提出更好的問題，那麼提出的問題本身，就將能夠引導我們獲得更圓滿的結果。
QBQ的指導原則之一是：
答案就在問題之中
換句話說，提出更好的問題，就會獲得更好的答案，從而得到更佳的結果。因此QBQ的精神，就是“提出更好的問題”。
那麼如何分辨問題的好壞呢？比較好的問題究竟“長”什麼模樣？
本書將幫助讀者分辨並提出比較好的問題。對初學者來說，以下是創造QBQ的三項簡單的指導原則：
1．以“什麼”或“該如何”這兩個詞來發問，而不是用“為什麼”、“什麼時候”或“誰”。
2．在所有問題中包含“我”字在內，而不是只包含：“他”、“他們”、“我們”、“你”或“你們”。
3．把問題的中心詞放在動詞上，也就是放在行動上。
比如說，“我能做什麼？”就是最佳範例，這句話以“什麼”這個詞來發問，包含“我”字在內，並將問題的重點放在了“做”這個行動上。
“我能做什麼？”說得簡單，但可別被它的簡單給騙了。QBQ就像寶石，由許多切割面所組成，在接下來的幾章中，我們將探索這些切割面，看看QBQ的發問方式，將對你我的生活造成多大的影響。
我能做什麼？
4．不要問“為什麼？”
你聽過下列的問題嗎？
“別人為什麼不認真點？”
“這種事為什麼落到我頭上？”
“為什麼他們要為難我，讓我沒法好好做事？”
…………
請你試著大聲把問題說出來。說出問題後，你的感覺如何？當我說出這些問題的時候，感覺自己像受害者般的軟弱無力，用“為什麼是我”的語氣發問，等於在說：“我受到了周遭的人和事物的陷害，我受到了不公平的待遇，我無奈。”怎麼樣，以這種形式的問題提問，完全沒有任何積極的因素吧，對吧，但這樣的問題，我們卻經常掛在嘴邊。
請注意：如果你曾經接受過關於運用“五問為什麼”來探究解決問題的方案或者提高銷售業績的培訓課程，請注意那些也都是有用的方法，但其著眼點與思維方式，與我們這裡討論的問問題的方式是不同的。
在這裡我們提出的是，以“為什麼”這個詞提出的問題，它們帶有“我是小媳婦”的語氣與心態，讓人一听就把你歸類為典型的可憐蟲。
任何人都可能掉進“為什麼”的陷阱。有一次，我問一位部門經理，有多少人為他工作，他說：“大概半個人吧！”雖然是句玩笑，但是像他這類的管理者，無疑也可能會提出錯誤的問題來，比如：“為什麼我總是找不到好員工？”“為什麼現代的年輕人不像我們年輕時那樣認真地工作？”“為什麼我得不到上級領導的進一步指示？”等。
以上都是“小媳婦心態”的思維方式。在我們的現實生活中，以這種方式思考問題的例子實在是太多了，可以說隨處可見。
有一次我搭乘長途飛機，旁邊剛好坐了一位五十五歲左右的男士。為了消磨時間，我們互相自我介紹，然後就從一些客套話開始聊起來，像是：“你到哪兒去？”以及“請問在哪高就？”等。
原來他在亞斯班附近還擁有一棟房子，剛從那兒度完二十一天的滑雪假期回來。“哇！”我心想，“在亞斯班度假二十一天，這傢伙肯定收入不菲。”他接著說他住紐約市，在華爾街上班。你猜他做哪行的？不是一般人第一感覺的股票經紀人，而只是一個代理個人傷害訴訟的律師。
當他問我從事哪一行業時，我順口說了個簡單的答案：“寫作、演講。”“哦，真的？”他說，“真的！你都講些什麼？”我心想有什麼不能說的呢，於是回答，我一直在倡導“個人責任”的觀念，與次同時，我心裡閃過一個念頭，“個人傷害”——“個人責任”，哈，他會不會將我的話理解為反話，或是一種諷刺？看來我猜中了，他開始有點坐立不安的樣子，我可以猜到他的想法——為什麼我會挨著這個傢伙坐呢？
最後我為了澄清，又說：“其實我寫作、演講的目的是幫助包括我在內的每個人，除去生命中的'小媳婦想法'！”
我想他也許理解了我的意思，但是他站了起來，四處走動，並且從此我們之間再也沒談話。
我對他這個人或他的職業其實沒有任何的偏見，只不過是在他不斷的詢問下，提供滿足這方面需求的答案罷了。然而，在我們這樣一個需要頻繁人際交往的社會，如果以“我怎麼會遇到這種事？”“為什麼他這麼做？”的方式思考問題，小媳婦心態就自然產生了。
然而在我們對當前病態的社會現象搖頭嘆息時，可別忘了社會是由你和我在內的個人所組成，因此如果想擺脫“小媳婦想法”，最好先從自身做起。
QBQ的第一項指導原則是：
所有的QBQ必須從“什麼”或“該如何”發問，而不是“為什麼”、“什麼時候”或“誰”。
再看一遍本章開始時提出的三個“為什麼”問句，想想如果改用以下問題取代，情況會是怎樣：
“我今天該如何把分內工作做的更好？”
“我能做什麼來改善現狀？”
“我能運用哪種方式，作為別人的後盾”
5．克服“小媳婦”心態
我收到一位男士的電子郵件，說他在過去十年的軍旅生涯中，每當問題發生時，部隊長官可以接受的惟一回答是：“責無旁貸，長官！”——沒有任何藉口！他接受了它、相信它並奉行不悖。
當他脫去軍服，回復平民身份，開始為某大食品公司擔任地區經理時，表現得卻不如公司預期，他對自己也不甚滿意，就在接受公司內部舉辦的個人責任與QBQ訓練前夕，他到上司面前問了以下問題：
“你為什麼不多給我一些時間？”
“你為什麼不多指導我？”
“我們為什麼不能提供更有競爭力價格？”
“我們為什麼做不出一些新產品？”
“營銷部為什麼不給我們更多支持？”
電子郵件的結尾說：“在學過QBQ以後，我突然領悟到，在我棄軍從商的短短數年間，我已經變成自己最痛恨的'小媳婦'了。”如果這位男士在“沒有任何藉口”的軍旅中磨練十後，竟然還是落入“小媳婦”的想法，也難怪每個人都得提防'小媳婦'進入自己的生命中了。
6．“為什麼這種事總是找上我？”
承受壓力是一種選擇。你相信嗎？有些人說什麼也不信。他們認為自己是被生活中自身以外的人或事壓得喘不過氣來，壓力來自很多不能自己掌控的方面，像是經理、同事、顧客、老闆、交通、天氣、市場狀況等等。不過，這個想法錯了。
的確，人有旦夕禍福。經濟蕭條、事業艱困、股市崩潰、丟失業、同伴一會兒一個想法、沒趕上時間期限、項目失敗、好員工留不住……，生命中這樣的事情多得是。
儘管如經，壓力還是一種選擇。無論壓力因何而起，你我永遠能選擇自己的回應。
要么選擇憤怒以對，要么壓抑情緒做個悶葫蘆，更可以選擇著急上火。當然，也有這樣一位，他在他的辦公桌上立了個牌子，上頭寫著：“我面臨過許許多多的問題，但大部分我都解決了。”
不同的人對相同的狀況會做出不同反應。所以我說，壓力是一種選擇。
壓力也是我們選擇的結果。當我們選擇問：“這種事為什麼落到我頭上？”時，會覺得自己軟弱無力，毫無控制的權力，於是引導我們進入一種壓力巨大的小媳婦心態。其實就算我們真的是小媳婦，即使這樣的感覺與情緒也的確沒錯，但是如果一直用“為什麼找上我？”的方法想問題，其結果也只會使壓力越來越大。
7．“我怎麼會碰到這麼倒霉的事？”
十二歲那年的某個禮拜天午後，史黛西和當過飛行員的父親登上了賽納單引擎飛機，準備一起享受飛行的樂趣。飛機起飛後不久，他們就飛行在.密歇根湖上空一英里的地方了。但是，這趟愉快的父女探險被一件突如其來的意外打斷了——引擎熄火了。
父親轉頭看著她，用一種平靜、讓人放心的口吻說：“親愛的，引擎不動了。看來我得用不同的方式開這架飛機了。”
好一句有趣話：“用不同的方式開這架飛機。”
史黛西的父親知道，一旦出現新挑戰，或者現實條件改變，往往必須採取不同的策略。現實條件改變是如此，市場改變、人的改變也是如此。今天某種作法奏效，明天就不見得還管用，因此我們必須準備一整套應對的方案，以便在引擎意外失靈時派上用場。
為了重新發動引擎，他們需要具有更快的空中速度。史黛西的父親於是跟她說，他將駕駛飛機向下墜落，同時會不斷敲擊機艙中的引擎點火開關，以嘗試再次發動引擎。（在她講到這裡的時候，我的腦海中浮現的是“一架飛機，正朝著冰冷的、深不見底的密歇根湖水直衝下去！”的畫面）。
史黛西明白這其中的含義，同時感受到了向下的重力的影響，她立即點頭同意爸爸的作法。（這可不必上呈總部，交由委員會定奪。）
父親讓飛機進入了俯衝狀態，並拼命按著點火開關，可是情況依舊。飛機越來越接近水面。他說：“史黛西，抓牢嘍！我們再試一次吧。”他們又一次向下俯衝，隨著飛機速度逐漸加快，父親再次猛按開關。啊，這次引擎發動了，先是發出了一點像徵希望的響聲，最後終於發出令人安心且熟悉的轟隆巨響。
二十分鐘後，他們安全著地。就在那時，這位“泰山崩頂而面不改色”的傢伙，這位“天不怕、地不怕”的父親，這位無所畏懼的大丈夫，轉頭看著他十二歲的女兒，慈愛地輕輕拍著她的肩膀，說道：“聽好啦，小甜心，你愛做什麼都行，就是別告訴你媽媽！”
我愛極了這個故事。不單是它的戲劇性與幽默，也因為故事中提到了處理變局的方式。在面臨新的狀況時，史黛西的父親以行動解決問題，如果他抗拒改變，把時間花在無謂的拖延、發牢騷與抱怨上，提出：“天吶！我以前可從來沒有碰到過這種情況呀！”或是“我們為什麼會碰到這麼倒霉的事？”的錯誤問題，結局可能就會大不一樣了。
你碰到過棘手難辦的問題嗎？最近在你的生活中，是否發生過就像引擎突然起火這樣的危機狀況呢？如果答案是肯定的，那麼試著以正向的、對解決面臨問題有用的方式提問吧。
所以，相對“我怎麼會碰到這麼倒霉的事？”這個錯問題，正確提出的問題應該是：
“我該如何應對這樣的狀況？”
8．“他們為什麼不溝通好呢？”
過去多年來，我在多次工作中，曾一再目睹以下的場景。我先問：“你的組織正面臨哪些重要課題？”一般而言，答案不是變革或競爭，而是“溝通”。
無論是在企業的戰略、管理、營銷上，還是處理人與人之間的關係上，出現的很多問題，都是因為在溝通上出了毛病所導致。出現問題後最常聽到的問題就是：“他們為什麼不溝通好呢？”
事實上，溝通不僅意味自己被對方了解，也包括了解對方。
QBQ的問法是：
我該如何更了解對方呢？
9．別問“什麼時候？”
“他們什麼時候才會解決這問題？”
“顧客什麼時候才會給我回電話？”
“我們什麼時候才能獲得決策所需要的信息？”
當我們問“什麼時候？”，表示我們自己別無選擇，只能在一旁乾等，把行動推遲到未來，把對問題的解決寄希望於未來的某個時候。所以，問“什麼時候？”這樣的問題，終將導致問題解決的拖延。
我相信多數人其實無意拖延。肯定沒人會一大早起床，便說：“我今天的目標是拖延！”（就算是拖延大王想這麼說，還是會拖襖明天再說。）
但拖延是個很嚴重的問題，我們把某件事拖到晚點再做，然後再晚一點、再晚一點，等赫然發現時，該做的事已拖無可拖，甚至釀成嚴重問題。
你的人生中有任何拖延的情形嗎？幾乎所有的人都會毫不憂鬱地承認有過拖延，也認為“拖延”確實是個嚴重的問題。如果拖延是多數人會造成的問題，也就會是大多數組織面臨的問題。拖延的後果如何呢？拖延了該做的事情，就表示失去了寶貴的光陰，也犧牲了生產力。團隊可能無法朝制定的目標前進，完工的期限被錯過等。
我的一位顧客曾經說過：“長遠的願景與戰略的規劃都是非常需要的，同時我們也需要關注那些必須在午餐前完成的事情！”
拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，於是工作沒了樂趣。說穿了，拖延讓每位相關人士身心損失嚴重。
既然我們非常清楚拖延的危害，我們為什麼又明知故犯呢？確實有些值得深究的理由。但老實說，我更喜歡談解決的方法。
其中一種方法，就是停止問一些推卸責任的問題，也就是“什麼時候？”這類的問題。相反的，相對本章開頭提出的三個錯問題，我們應該問的QBQ：
“我能提供什麼解決方法？”
“我如何以更有創意的方式接觸客戶？”
“我該如何取得決策所需要的信息？”
請記住：解決拖延的答案就在所提的這些問題之中。
10．都是拖延惹的禍
我決定將一張舊的大型木書桌送給我的朋友。桌上覆蓋了一塊四分之一寸厚、五乘三尺見方的透明玻璃，朋友不想要那塊玻璃，於是當我們在某個星期六的大清早，將舊書桌運到他的卡車上時，就隨手把玻璃靠在了車道旁的籃球架的柱子上。
朋友把書桌運走錢，提醒我說：“你最好把這塊玻璃擺在比較安全的地方。”我大聲回答：“我會的！”但我沒有。我看著那塊玻璃，告訴自己待會兒一定要處理。之後一下忙著修剪樹枝，一下忙著清理車庫，只是每次只要走過那塊玻璃，我就告訴自己應該在它被撞破前盡快移走，然而我只是一直想：待會兒、待會兒。
一天下來，我們一家人決定出去吃晚餐。當車子倒出車庫時，我太太凱倫說：“我們是不是應該把這塊玻璃放在一個比較安全的地方呢？”你一定曉得我怎麼回答她的。
幾個小時後，我們乘著暮色回家，大夥一下車，全都直奔屋內。這時我看到一把小型修草剪子被拜訪在街燈下、靠近車道的地方。我跟九歲的兒子邁克說：“邁克，可不可以請你去把剪子拿回來，幫我放回車庫裡？”邁克答應一聲，就朝放剪子的方向跑去，而我繼續朝屋子走去。
那是個安靜無聲的禮拜六夜晚，直到寂靜被我從未聽過的慘叫聲劃破——伴隨兒子的大聲尖叫，我聽見一大塊玻璃被撞碎的巨大聲音。
我立刻意識到發生了什麼情況，我也知道原因。我衝出車庫，發現邁克仰天躺在車道上，肚子上有幾百片碎玻璃，有些長度超過一尺。我抱著號啕大哭的他跑到屋前陽台，在燈光下檢視他的傷口，心裡已經做了最壞的打算。
但是，我簡直不敢相信自己的眼睛：竟然連一點擦傷都沒有！實際的情況是，邁克往前跑的時候撞上了玻璃，在玻璃摔落在車道的剎那間，他剛好跌在那上面，但是身上竟然沒有受傷。我們的慶幸之情溢於言表。
為什麼會發生這事件呢？因為拖延。我明明知道應該把那塊玻璃搬走，而且這麼做根本花不了幾分鐘，但是我卻一再拖延不做，直到差點釀成一場大禍。
讓我們在事情還不嚴重時，就把它處理掉吧！
11．在現有的資源下做出成績
我們經常也聽到這樣的問題：
“我們什麼時候才能得到更多更多的支持？”
“什麼時候才能獲得更多的工具？”
“什麼時候規章制度才能完善？”
許多人也曾聽過這樣的一句俗話：“創造就是跳出框架思考。”這句話頗有道理，但是我認為真正的創造應該是：
在框架之內獲得成功
正中標的、達到目標、把工作做好並改變現狀，這就是QBQ的作風。
每個組織的製度都不可能完美，資源也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完善的製度、更多的人手，以及更高的預算，但花太多時間思考應該擁有哪些條件，卻是造成拖延的另一個原因。
舉例來說，管理者要等到所有適當的人選就位才願意把團隊建立起來；個人也要等到準備妥當一切資源才來做決策，或者等所有問題都有答案之後，才肯付諸行動；再或者等待有關規章制度出台，才肯開始工作。
而現實與造成以上行為的初衷恰好背道而馳，在現有資源與條件下努力獲得的成功，反而更可能實現最初指定的願望與目標。
我們來聽聽國農保險公司的韋伯所說的智慧話語：
“我發現，每當我利用現有資源與條件努力完成工作時，我反而會獲得越來越多的資源，並越來越同意完成工作。”
所以說，“種瓜得瓜，種豆得豆”真是千古不變的道理。
一味將注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪費時間與精力。如果想改變現狀，反而應該努力在框架之內獲得成功。
相對本章開始所問的問題，QBQ的正確問題是：“在現有的資源下，我該如何做出一番成績來？”
12．“還有什麼新辦法可以用？”
推銷可能是一種要做好很困難的職業，但並不復雜。只是勤練基本功夫，比如：勤奮，和潛在的顧客聯繫，讓客戶相信產品和服務的價值，以及推銷結果的後續追踪等，這樣成功的機率要比較大。
不過，數不清有多少次，推銷人員會問我：“米勒，我已經上過初級銷售技巧的課，那接下來呢？”有時候，經理也會問我：“想想還有什麼辦法？”猜我怎麼回答？啥都不必上也不必想！問題不在欠缺新點子，而是不了解“舊點子依然很有用”及“是否充分應用了舊點子”這一事實。
以下論點可能不符合每五分鐘就有改變的高科技行業，但是如果談到組織與生命的基本原理，可以說老生常談的舊東西才是好東西。
在“老毛病得慢慢改”的理由下，我們的組織在九十天內頻頻出現“藍方案”、“紅計劃”和“綠方法”，希望它們能多少改變現狀。然而，收效甚微。
其實，我們並不需要“新”事物或“熱門”話題，我們真正需要的是日復一日地練習“個人責任”這類老生常談的基本功。
“還有什麼新辦法可以用？”是個錯問題。
QBQ正確的問法是：
“我應該如何更好地運用現有的辦法？”
即使這些辦法早就听過了或應用過。
13．少責怪別人
“誰的錯？”
“誰沒有在期限內完成？”
“誰的失誤？”
同以上“誰”的問題時，我們其實是在找替罪羊，找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中，“責備”是最普遍而且最容易產生不良後果的。請看下面這幅圖。
雙臂交疊、手指別人的樣子，我稱它為“企業的招牌動作”。如果有組織想用這個標誌來象徵組織文化現狀，這幅圖經常派得上用場。
有一次，我坐車從猶他州的雪鳥滑雪度假村到鹽湖城機場時，與司機聊了起來，結果發現他還身兼這家運輸公司的業務經理。當話題轉到“責怪”時，他說：“喔，我們公司充斥著一大堆責怪哩！”
“真的？”我希望他繼續說。
“是啊，”他說。“客戶接待人員責怪調度人員，調度人員責怪司機，司機責怪銷售業務人員，而銷售業務人員又責怪我……”
我打岔道：“貴公司有幾個人？”
“十二個。”他說。
十二個人！可見，玩責怪的遊戲是不需要很多人的。
從最小的團體到最大的企業，從最基層群眾到全世界最有權勢的人，一種名叫“責怪”的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以倖免。
CEO責怪副總裁，副總裁責怪經理，經理責怪員工，員工責怪客戶……學校責怪家長，家長責怪孩子，爸爸責怪媽媽，媽媽責怪她的經理，經理責怪副總裁，副總裁責怪CEO……沒完沒了。以上是所謂的“責怪鏈”，正因為它如此真實，因此帶有一些滑稽的成分在內。
責怪以及向“究竟是誰在搞鬼”，對解決問題根本於事無補。反而會製造恐懼，摧毀創造力，在人與人之間築起高牆。
不集思廣益，通過團隊合作把事情做好，而是激烈地互相職責，將最終導致一事無成。
如果我們不能停止互相指責，塌實地開始關於個人責任意識的提升與培養，就不可使我們的潛能最大限度地發揮出來，從而解決當前的問題。
QBQ的問題是：
“我該如何解決問題？”
“我如何儘自己的力量推動這項計劃？”
“我該做哪些事，來一肩扛起眼前的成敗責任？”
14．無能的水手責怪風向
不知道你有沒有聽過一句俗話：“無能的水手責怪風向”？還有“無能的工匠責怪工具不好”，或是“無能的教練責怪球員差”？讓我們進一步探討這個觀念，再玩點有趣的遊戲，自己來填一填下面的空：
無能的老師責怪_______________
無能的業務責怪_______________
無能的父母責怪_______________
無能的經理責怪_______________
無能的員工責怪_______________
無能的青少年責怪——世界！
有責任的人責怪誰呢？誰都不怪。包括自己在內。
15.我們全在同一個團隊裡
“真的？你在開玩笑吧！”我說。“貴公司沒有'我們/他們'這樣的部門界限綜合症嗎？” 凱文是一家公司的運營副總裁，他搖著頭微笑著對我說：“是的，沒有。”
“哇，沒有發生過部門與部門之間的摩擦，沒有跨職能之間的摩擦，沒有子公司與總公司的摩擦，沒有管理者與員工的摩擦，沒有'我們/他們' 這樣的部門界限綜合症？！”
我才不信呢，如果真是這樣，那將會是我見過的第一個沒有這類問題的組織。
“也不是啦，”他不自然地笑了笑。“雖然沒有'我們/他們'部門界限綜合症，可是有'我們反對他們'的問題！”
凱文頗為自得其樂，“當然，我們有'我們/他們' 部門界限綜合症，可是哪個組織沒有呢？”原來他是用比較隱晦的措辭來說這一問題的。
我遇到的另一位高級主管則用一種很直接的方式回答我的詢問：“米勒啊，我可以用一個字歸納所有問題，那就是：'遮遮掩掩，文過飾非'。”
你的組織是否有財務部、銷售部、製造部、營銷部、研發部、行政部、企業總部或分支機構單位之類的推卸責任的擋箭牌嗎？你聽過有人聲稱：“這不干我的事”，“這歸&&部門管”，而與此同時公司的內部屏障也越來越高、越來越強大，乃至無可動搖？有一家大型企業的銷售業務公司，稱企業總部為“扯後腿俱樂部”。一次，我在打電話問一筆過期未送的訂貨時，聽見負責客戶服務的接待小姐對我說：“什麼？還沒送貨，看來運送部又跟我們過不去了？”
我們？她以為自己身在哪個團隊啊？
儘管組織會投入時間及資源來建立團隊精神，但我們似乎仍忘記了這樣一項簡單的事實：我們全都是在“同一個”團隊裡。
每一天，我們都看見到不同的團隊、部門、機構以及個人，因為彼此交叉的目的而共同工作著。如果我們所謂的“團隊”，整天打著口水戰，爭吵抱怨“別人”不“把分內事情做好”，這種隔閡與對抗，只會內耗組織的生命力。好比騎著雙人自行車的兩個人，各自卻朝著不同的方向前進，即使費力踩了大半天，依舊在原地空轉，甚至還會導致自行車傾倒。
在競爭者每天處心積慮想擊敗我們的情況下，你覺得還有閒工夫來扯彼此的後腿嗎？讓我們從自己的擋箭牌中爬出來，把“我們/他們”的想法拋諸腦後吧。
請記住：我們全都是在同一個團隊中。
我們全在“同一個”團隊，如果我們經常爭吵、抱怨、推拖、對抗，只會內耗組織的生命力，你願意看到這種現象嗎？
16．擊敗你生命中的裁判
我的父親吉米•米勒在康奈爾大學擔任摔跤教練長達二十五年。當他終於讓我披掛上陣時，不斷提醒我要擊敗三個人：我的對手、我自己以及裁判。
擊敗對手的道理顯而易見，而擊敗“我自己”的意思，則是克服任何運動員內心自己產生的恐懼感。父親對擊敗裁判的解釋則是：“無論雙方的實力多麼接近，無論比賽是以何種方式結束，即使你只在加時賽中才輸了一分、即使他做了幾次有問題的判決，你還是不能責怪那位身穿黑白條的人。”於是，父親的結論是：“如果想贏，就得厲害到能擊敗裁判！”
厲害到擊敗裁判。意思是說：
身為業務員，要足夠成熟到能夠平靜地說：“我業績不如人。”而不是抱怨產品、價格以及沒打廣告。
身為團隊成員，絕對不能說：“為什麼別人不盡本分呢？”
身為經理人不能抱怨說：“我的屬下為什麼這麼苯？”更不能抱怨上司：“他們為什麼不正確我們應如何做呢？”
誰是你生命中的裁判？存在哪些無法控制的人為或非認為因素阻礙了你的成功？是因為管理者管得太多，以致你很難把事情做好，還是組織的製度沒有完善，浪費了許多時間？要不就是個人狀況使你心力交瘁？
無論我們試圖成就什麼，總有某些障礙等待克服，而且往往是無法掌控的障礙。別把注意力擺在障礙上，讓我們努力充實自己，如此，不論裁判多不公平，我們依舊能成功。
如果你想贏，別抱怨那些無法掌控的事。不斷修煉自己的內功，讓自己厲害到足以擊敗生命中的裁判吧。
17．誰為發生的問題負責？
那天的濕氣很重，我在HOUSTON登機時，發現機艙中非常擁擠，而且極其悶熱。登機的乘客顯然是超員了，而每個乘客似乎都有三大件大型隨身行李。在機艙的前部，有好幾位乘客登機牌上顯示的座位號竟然是一樣的，而且乘務員也沒有採取任何妥當的補救措施。機艙內的氣氛有點緊張。
在全體乘客整整枯坐了一個多小時之後，艙門終於關上了，飛機開始在跑道上滑行。但是，我們卻沒有聽到機組人員關於此事的任何解釋。這無疑進一步加重了機艙內的緊張氣氛。
謝天謝地，飛機終於起飛，而就在這時我認識了一位具備QBQ精神的英雄。
第一次見到空服員博妮塔時，她正神采奕奕地分發手臂上掛著的耳機。她笑容可掬，彷彿樂在其中。當時正是聖誕節的前一個禮拜，她戴著紅綠相間的聖誕老人帽，帽尖垂到了一邊的肩膀上。
發耳機時，她沒有說：“就算我們讓你等了一個小時，不過耳機還是要五塊錢！”相反的，她免費在為乘客提供耳機。我看她轉頭對一位年輕男士說：“先生，我敢保證您一定會喜歡我們的體育節目，請用耳機！”接著又對一位女士說：“小姐，您是一個人旅行吧？想要我給您介紹一位朋友嗎？”
等她來到我的座位時，我叫住她，對她說：“博妮塔，我很欣賞你的態度！”當她面帶燦爛笑容，戴著聖誕老人帽輕盈地走開前，對我開著玩笑說道：“您可以做想做的任何事，只是可別對我做毒品測試喲！”
我無須測試她，我早知道她對生活充滿了熱愛。而“對生活充滿熱愛”，正是做了最好的選擇後，得到的好的結果之一。
在以上這種情況下，有助於解決問題的重點不在“我們”與“他們”的對抗，也不是深究“他們為什麼超收乘客？”，更不是分清“這是誰的失誤？”
QBQ比較好的問法是：“這時候我該如何扭轉現狀？”
盡量善用不利的狀況吧！
就是這麼簡單的選擇，在不利的情況下做出最好的選擇，博妮塔改變了我和同機旅客的心情。
“個人負責的精神”可以改變世界的方法就是：每次都做出一個最好的選擇。
18．主人翁精神
人們常說，組織裡需要一種“主人翁精神”。以下故事相當貼切：
我因為電話出現雜音，所以聯絡了電信公司派人來修理。於是，來了一位修理工人，他賣力地修了一陣子後便回去了。
可是，到了第二天，電話又開始出現雜音。這次來了另一位修理工人，更賣力地修理了一陣子走後，問題還是沒能解決。
第三天修理工人來了以後，我描述了前兩天發生的問題，接著閉嘴等著聽他抱怨，我估計他一定會說盡前兩位同事的壞處。但他卻沒有這麼做。相反的，他說了一句非常鏗鏘有力的話：“米勒先生，我無法解釋這種現象，但我很樂意為此道歉！”
主人翁精神就是：
承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且絕不再爭功諱過。
你準備好作出這樣的承諾了嗎？
19．團隊精神的基石
你會不會看著展翅翱翔的雄鷹，說道：“我希望它能像海豚一樣在大海中遨遊？”
你會不會看著一直海豚，希望它有一天像長頸鹿般頂天立地？
你會不會想：“獅子為什麼跑不過獵豹？”
當然不會。以上問題多荒謬啊！
你所處的團隊中，有沒有跟你不同的人？
“對友，就是你即使把他看透了以後，仍然覺得他是很好的人。”讓我們欣賞每個人與生俱來的天賦和優點，這才是團隊精神的基石。
團隊精神的基石就是：欣賞團隊中每個人與生俱來的天賦和優點。
20．提高個人責任意識，從“我”做起
我講完有關個人責任和QBQ的主題後，一家企業的CEO起立致詞，他對著數百人發表了關於提高責任意識的評論，並將下列文字信息投影在身後的大屏幕上：
“個人責任從'你'做起！”
我了解這當中要表達的意念，只是他沒抓到重點。提高個人責任意識，不是從“你” 做起，而是從“我” 做起，也是之所以稱為“個人責任”的原因。
“個人責任”不是把責任歸咎於你或我。例如經理有責任設定標準、界定結果、協助員工訂定目標後，就要求每個員工為自己的表現承擔責任。
“個人責任”也不是整個團隊的事，不是大夥兒聚在一塊兒公開宣誓，過了一個禮拜或一個月後，再回來討論實際的結果。
個人責任的意義是：
每個人要為自己的思想、行為及其產生的後果承擔責任。
這就是為什麼QBQ的第二條指導原則是：
所有QBQ都包含“我”，而不是“他”、“他們”、“我們”、“你”或“你們”。
包含“我”字的問題，把焦點從他人與周遭環境中移轉開，聚焦在自我本身如何能做得更好上面，這才是最有益與問題解決的作法。
你我無法改變他人，也往往無控制環境與結局，我們真正能夠掌控的，唯有自己的想法和行動。一旦把問題的焦點，擺在如何將力氣與精神用在力所能及的事物時，將大幅提升我們的工作執行效率，更不用說使我們的心情更快樂，減少挫敗感了。
通過團隊做個有責任的人，是個很棒的途徑。的確。中高層經理有必要設定標準並告知員工，但是“個人責任”的力量，卻來自以“什麼”或“該如何”發問，並包含“我”字在內的問題。
個人責任意味著從“我”做起！
21．只能改變自己
面對現實，你惟一能改變的人是誰？我想你一定可以答對——自己。
我敢說你早就懂得這道理。這麼根本，這麼簡單。再問你一個問題：如果你一直在讀這本書，你還會想到誰？在腦海中出現的影像？你想：“我希望他們也知道這番道理，因為這其實對他們有好處！”
這種事在我們的生活中經常發生。我們知道：“我只想改變自己。”但是當接著又問：“你心裡還希望誰改變？誰會需要QBQ？”我們通常會說：“是他們！”
最近，你曾試圖“調整”別人嗎？這是我們確定常犯的毛病，但是，某些人並不認為自己正在意圖改變他人。
一位非營利組織的董事，在一次圓桌討論會上對著四位成員說：“說真的，我並不是想改變我的助理，我真的不願這麼做！我只是想，她應該為自己設定更多長遠的目標。”但這段話的意思是“我希望她成為我想要的樣子。”
有些人知道自己正試著改變別人，只是不想承認罷了。
有一次，我和一位負責員工培訓的經理，正為了QBQ的課程做最後安排，她問：“你想知道副總裁為什麼要安排這些課程嗎？”
“當然，”我提高了注意力，不知道她接下來想說什麼。
“他試圖改變艾德的現狀。”
改變艾德的現狀？
她接著解釋說，艾德是一位不稱職的主管，但是副總裁併沒有擔起責任，也沒有開誠佈公地處理眼前的狀況，反而要整個團隊接受訓練。“改變艾德現狀”這四個字在我腦海一再出現。
還有人把改變他人視為己任。我拜訪過一位年近三十的男士，他竟然說：“我相信'改變他人'是我的責任，因為我是管理者！”抱歉，管理者是無法改變人的。管理者可以擔當訓練、忠告、指導的角色，但是誰都無法改變他人。惟有當事人痛下決心，才可能從內心改變。
“是的，我只能改變我自己！”這是一門很難學會的功課。只是口頭上說“懂了”，離真正了解了這一含義，並誠實檢視自己的真實想法和行為，是有很大差距的。
我經常問我所接觸的一些團隊：“你會為改善組織效能而作出哪一類改變？”通常，他們會列出一些“P”字開頭的詞，比方說：產品（Products）、促銷（ Promoions）、政策（Polocoes）、流程(Process)、過程(Procedure)、定價(Price)以及人（People），更多人、更少人、不一樣的人，有人還回答“百事”（Pepsi） 。（沒錯，是百事。）“要是休息室的自動售貨機從賣可口可樂改變成百事可樂，那該有多好啊！”
在被問到想改變什麼來改善現狀時，人們的腦袋裡充滿各式各樣的想法。請猜猜看哪個答案從沒有人說過？——“我！”“我會改變自己，讓組織經營的更有效能。”
有人曾表示這問題明顯存在誤導，但我並不苟同。
請再翻閱前面所講的QBQ的主旨。一般我們的心根本不在自身，我們的想法，幾乎都先專注在其他地方。但QBQ用“什麼”或“該如何”的方式發問，並包含“我”字在內的問題，能夠幫助我們把注意力帶回到自己的身上。
如果我們全都在實踐著塑造自己、而不是改變他人的想法與行動，那麼世界將更美好。重點是，QBQ之所以有用，因為它是基於這一項事實，那就是：
面對現狀，我只能改變我自己。
22．“我不再試圖改變別人”
有一天，在我結束演講後， 有一位嘉世藤（Jostens,專門製作紀念章和紀念冊的公司）的中層經理走上來對我說：“我只能改變我自己”的觀點確實對她有很大的觸動。
她解釋說：“當我還在分公司擔任經理時，有一位屬下幾乎沒法管理，我們處得糟透了，因此當他調到其他地區的另一個營業點時，我如釋重負。”
“後來過了幾年，我們碰巧又在同一辦公室工作，而且我又成了他的上司。不過這次情況大不相同了。”她說。
“我們處得很好，溝通順暢，而且在各種項目計劃上合作得非常好。於是我問自己：'他什麼時候改變的？'但我發現，改變的不是他，而是我！”
“你怎麼改變的？”我問。她的回答一針見血：“我不再試圖改變他。”
能改變的只有自己！
23．從自身做起吧！
一群高級主管，到一座山上的度假村舉行高層戰略研討會。三天下來，他們對重大的議題進行了辯論，用色彩艷麗的墨水筆劃滿了圖表板。最後，他們人手一份“使命、願景與價值觀”的“聖旨”，回到工作崗位。那裡的人們正等著“接旨”。“旨意”像變魔法般被記錄在口袋型的小張薄卡片上，便於男士放進衣服兜里，女士塞進公事包裡。
過了不久，大夥擠在一抬冷飲機旁，取出各自的卡片，不約而同輕聲說道：“我沒做到，別人也沒做到呀，等到別人做了以後，我再做吧！”
小心了！最容易看到的，往往是別人辦不到的事。
某位經理說：“我在此的目的，是幫助各位達成自己的目標。”接著又當著大家的面貶損別人。
高級主管說：“每個人都被賦予充分的權利。這是我們的新計劃！”接著又補上一句：“不過，在你們採取重大行動前，請先徵詢我的意見。”
團隊成員說：“我欣賞同事們的性格……但是，如果他們更像我一點就好了。”
有一個組織在大廳牆上得意地宣布他們新定的指導原則：“員工是我們最寶貴的資產！”可是，訓練經費卻是最後被納入預算，而且最早被砍掉的。
“言行一致”的定義是：
說到做到，心口合一。
QBQ的思維之所以最終能使我們做到言行一致，是因為QBQ的思維都是從“我”而不是從別人做起，以這樣的方式提問：“我該如何將我認同的原則並付諸實行？”而不是問：“他們什麼時候才會說到做到？”
讓我們先從自身做起吧。
24．你“言行一致”嗎？
這裡是一個言行一致的測試題，適用於每位組織內的成員：“我們在工作時和在自己家裡時，發表的對自己所在組織的言論是一致的嗎？”
如果上班時歌功頌德，下班回到家後卻壞話說盡，那麼我們就必須做出選擇了。下列這個觀點值得每個人仔細思考：
要么做到言行一致，要么選擇離開。
有點聳人聽聞嗎？或許吧。但是，如果組織不再是我們達成人生目標的舞台，那又何必要繼續做下去呢？
誠實回答本篇一開始的測試題，是提高個人責任意識的一部分。
在工作中要么選擇言行一致，要么選擇辭職離開！
25．“個人”的力量
剛開始學習QBQ思維時，最多人問的問題是：“我們能做到什麼？”其實這個問題的意思就是，即使我改變了，但“我們”沒有改變，團隊、部門和組織也沒有改變。
其實，“我們”的改變，是通過包含你自己在內的個人的選擇，一點一滴地發生改變的。
雖然我也是團隊觀念的堅貞信徒，但如果不小心謹慎，到頭來可能演變成用團隊的語言——“我們”，來取代和掩蓋個人的責任，抱著下列的想法隱身在團隊中，例如：
“團隊沒趕上期限。”
“團隊沒有獲得足夠的資源。”
“團隊沒把事情做好。”
“團隊的任務不明確。”
“團隊沒有合作好。”
個人責任的重點不是期盼他人首先改變，或是改變他人，而是首先改變自己，進而改變現狀。
因此，個人責任，可以說就是“個人”力量。
不要用對“我們”的指責，來掩蓋個人責任！
26．QBQ的祈禱文
或許你早已熟悉神學中的祈禱文：
“願上帝賜我平靜，接受我無法改變的事；”
“願上帝賜我勇氣，改變我能改變的事；”
“願上帝賜我智慧，明辨事事非非。”
QBQ將這篇著名的祈禱文修改成人人適用的祈禱文：
“願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人；”
“願上帝賜我勇氣，改變我能改變的人；”
“願上帝賜我智慧，了解我自己這個人。”
27．誰能做真正的榜樣，請站出來！
如果看見好萊塢影星、運動明星、流行歌手或政治家等公眾人物插隊，我們肯定會大驚小怪地說：“真丟臉！竟然做兒童的壞榜樣。”
然而實際上，公眾人物都無法成為孩子的榜樣。
做榜樣是你我的責任。
有時這是用以鞭策自我的覺悟，但卻是真理。
對每個人都是如此。無論扮演哪種角色，都有人正在觀察、效仿我們的所作所為。
對每位老師來說，“為人師表”是最具影響力的行為。
誰正在觀察效仿你呢？
28．實踐個人責任
一家不久前剛經過了大規模兼併重組的公司，舉辦了一場QBQ討論會，會後，一位中級主管走上來，和我講了他學習QBQ前後思想意識上的變化。
就在早上來參加我們上午的課程前，他一直在抱怨位於新澤西州的新的母公司的一些規定，嚴重妨礙到他所屬業務單位的運作，無奈、憤怒、焦慮的情緒，讓他感到壓力幾乎不能承受。
經過一個多小時的QBQ課程後，他開始以不同的方式思考問題。他決定要立刻定機票飛往東部（總部位於美國東部的新澤西），因為他已經想到了這是通過改變自己改變現狀最好的方法。
這正是實踐個人責任的最佳範例。
首先，他決定停止抱怨，問一個比較好的問題，如：“我能怎麼做？”而這時比較好的答案就出現了：“你其實知道那就是和他們一起坐下來，共同商討如何解決我提出的這些問題！”
他也立刻這麼做了。他拿起話筒，當即訂了機票。
就這麼簡單，QBQ的終極目標就是“行動”！
第三個指導原則是：所有QBQ都將焦點放在了行動上。為了以行動為焦點，我們在問題中添加瞭如“做”、“製造”、“完成”以及“建立”等動詞而且這些問題都加上“什麼”或“該如何”來發問，並包含“我”在內。
如果就此打住，這時QBQ聽起來會像是：“我做什麼？”或“我該如何建立？”為了避免聽起來像是山項洞人時代講的話言，我們又加進一、兩個字，例如：“能夠”或“願意”，以及“現在”或“今天”，最後便成了意思清楚完整的問題，例如：“我現在能做什麼？”“今天我該如何扭轉現狀？”
如果不問自己能做什麼、製造什麼、完成什麼或建立什麼，就無法做、製造、完成或建立。道理就是這麼簡單。只有付諸行動，才能有所收穫。
所以，實踐個人責任的方法是：先提煉自己的想法，接著問比較好的問題，最後付諸行動。
29．什麼都不做的風險
有一位金融機構的高級領導人告訴我：“有時人們對我說：'我不想冒險'。我就跟他們說：'最好還是冒點險吧，因為在本棟大樓中，此刻有十幾個人正坐在電腦前，企圖把我們幹掉！'”
這話是什麼意思？沒有人能一輩子保有工作，今日不主動積極，明天保證沒有工作可做。採取行動也許有些風險，但“什麼都不做”才是最大的風險！
即使行動中蘊藏風險，但“不行動”這項替代方案，卻幾乎永遠不可能成為你最佳的選擇：
● 即使行動導致錯誤，卻也帶來了學習與成長。不行動則是停滯與萎縮。
● 行動的結果是解決。不行動充其量是維持現狀，並讓我們一直活在過去。
● 行動需要勇氣，不行動往往表示恐懼。
● 行動建立信心，不行動助長懷疑。
有位朋友說：“被人告知'你等會兒'的人，一定會比等著被告知的人成功。”
先仔細想想看，決定下一步該做什麼之後，就立刻付諸行動吧！
30．別說個人的影響力微不足道
幾個禮拜前，朱迪剛到家得寶百貨當收銀員。一天早上有一位年輕男士在她的收銀台前排隊，顯示是在趕時間的樣子，他很快將幾件物品重重地放在櫃檯上，又丟了一張百元大鈔，結果他所買物品總共只花了兩塊八角九分。
“請問您有零錢嗎？” 朱迪問。
“沒有耶，抱歉。”
在那一刻，朱迪必須做出選擇。
由於當天剛開始營業，因此收銀機中只有區區四十塊錢。公司規定的標準程序是：想要找開百元大鈔，必須把鈔票放進空氣輸送管，送到辦公室去。但是朱迪想，如此一來將耗掉這個顧客太多寶貴時間，更別說後頭還排了一大串顧客了。
於是她這麼做：把鈔票還給年輕男士，伸手進自己的錢包，拿出兩塊錢八角九分放進收銀機，然後撕下收據，她面帶笑容對顧客說：“感謝光臨家得寶百貨！ ”
這位男士楞在那兒半天才弄清楚她做了什麼。最後，他在目瞪口呆中向她再三道謝後離去。對朱迪而言，這件事就到此為止了。
兩天后，朱迪的上司帶著困惑與訝異的表情，拿著一隻信封去找她。
“朱迪，我想了解一下，”他說，“你前幾天是不是幫一位顧客買單了？”
她幾乎都忘了這事了，“嗯，好像有吧。”
“這樣啊。他寄小費給你。”他說，“但身為家得寶百貨的員工，我想你一定知道我們是不收小費的。”
“我不想要小費，”她回答，接著又問：“有多少小費？”
“他給你了一張五十元的支票。”
“哇！那如果我把支票背書，然後存進我們自己的買比薩餅基金，讓所有同事都來分享，您覺得怎麼樣呢？”
“好啊，”他說，“就這麼辦。”
於是這筆錢成了大伙的比薩餅基金，沒有人再去多想這事。
次日，這位年輕男士又出現在她的收銀台前，這次他帶著自己的父親，約翰遜建築公司的老闆鮑伯•約翰遜。
老約翰遜為什麼會來呢？朱迪這時提的問題是：“建築商怎麼會來這裡？”
可以期待的比較好的答案就是——採購建材！在家得寶採購建材。
老約翰遜先生對朱迪說：“我想讓你知道的是，正因為你前幾天以特殊的形式幫了我兒子的忙，我們已經決定開始向貴公司採購所有建材了！”
了不起吧！請不要再說一個人的影響力是微不足道的，何況他或她又是個願意嘗試和冒險的人。
我們再回顧一下整件事的經過：
朱迪當時可以說是進退兩難。這位年輕人正在趕時間，後面又排了一大堆人，而標準程序規定得讓所有顧客等她把零錢找開才行。在當時的狀況下，壓力並未使她昏了頭，如果那時她心裡這麼想：“我怎麼這麼倒楣，偏碰到這種事？”或乾脆說：“抱歉，請稍等，這是公司的規定。”之類的話而讓顧客苦等，結果可想而知。相反地，朱迪保持冷靜，決定以實際行動來服務顧客。這就是QBQ的服務精神，其結果也證明是值得冒險去做的。
故事還沒有結束。老約翰遜先生說完一番話以後，年輕人靠近櫃檯，對朱迪輕聲說道：“朱迪，有件事我一定要知道。”
“知道什麼？”她也輕聲回答。
“你幫我買單那天……去請示了多高層的主管？”
不要低估個人的影響力！
31．人人都是領導
你是領導嗎？許多人在回答下列問題時感到比較困惑。“究竟我是領導，還是我的老闆才是領導？公司的總裁是領導嗎？那部門的副總裁呢？”或者會想：“也許領導就是被冠上'小組長'之類的頭銜的同事吧。”
不過，我倒是遇見一位完全沒有這類問題的人。我問某個團隊的成員：“你是領導嗎？”這時一個人從後排跳起來，大聲叫道：“我是領導，米勒。我就是領導！”
我問他：“先生您尊姓大名？”他說：“我叫吉姆•領導”。這是個真實的故事。我查了他的架照，的確是真的：姓名——領導，三十三歲。你知道那意味著什麼嗎？至少三十多年來，他不僅能信心十足地說：“我是領導！”也可以說：“我生來就是領導！”
但對多數人來說，事情可沒有那麼簡單。我們往往認為，領導只跟頭銜、地位、被管理的人數與金額多少，或者是否取得某個“終身職務”有關。
我發現最有意思的莫過於“終身職務”，當我聽到某人大言不慚地說“我在這個崗位上工作已經超過十二年了！”的時候，我只能想像同組織的人會說： “是啊，或許這正是你的問題所在！”
別誤解我的意思，忠誠是值得欽佩的特質。但一個人任職時間的長短，不表示他能成為這個崗位上稱職的領導，充其量只是一個擁有經理或副總裁頭銜的人罷了。擁有好車、住漂亮的房子，當然也無法用來評估一個人的領導能力。
領導力與個人的思維方式息息相關，而與承擔的角色與級別無關。領導就是那些時時刻刻都在提煉自己的想法，以承擔個人責任為己任，不斷作出具有積極意義的選擇並付諸行動的人。
所以，接待員、工程師、業務員、臨時工、收銀員等，每個人都可以成為領導。朱迪肯定是領導。父母呢？毫無疑問，父母可能是目前最重要的領導角色。
你是某人的朋友、運動隊的教練、志願者，或是在工作中需要與他人大交道的人嗎？
還是這句話，只要用領導的角度思考，你就是領導。
現在我再問一次：你是領導嗎？想想吧。
領導就是：
時刻在提煉自己的想法，
以承擔個人責任為己任，
不斷作出具有積極意義的選擇並付諸行動。
32．謙遜是領導的基石
還記得第1節提到的雅各布•米勒嗎？在石邸餐廳工作的QBQ英雄，也是請經理去幫我買健怡可口可樂的那位服務員。不過，雅各布不是故事中惟一的主人翁；他的經理也是，而且現在是該讚許她的時候了。
這想，雅各布跑去跟她說：“嗨，經理，可否請你去幫那位客人買杯健怡可口可樂？”她會怎麼回答呢？——“好啊！”
不過更重要的是，她沒有用下列幾句話頂回去：
“等一下，雅各布，這裡究竟是誰做主啊？”
“現在這麼忙，你還管這麼多閒事幹嗎？”
“請做好份內的事，這麼多人等著呢！”
“還記得你上次犯的錯嗎？”
“嘿，狂啊！我不知道你最近幫我做了什麼事？”
或者：“讓我瞧瞧你的考核紀錄，看分數到了沒。如果分數夠高，我才願意幫你。”
她原本可以問諸如此類的問題，但是她沒有。相反地，她當下就為雅各布服務，就像她服務公司內外的任何一位顧客一樣。
她沒有說：“除非你成功，我才為你服務。”而是說：“我為你服務，好讓你成功。”
不是“我是你主管，所以你該聽命於我，”而是“身為領導者，所以我應該幫助你達成你的目標。”
“服務型的領導風格”正是QBQ的作風，需要一個謙遜的靈魂，外加一個僕人的心。
謙遜是領導的基石。
33．領導者不是問題的解決者
在家鄉丹佛市演講完後，我和一位與會的女士一同搭酒店的電梯下樓，她認真回顧筆記，陷入深思當中。
來到大廳前，她看著我說：“所以，你的意思是，等我回到辦公室後，應該幫別人做他們該做的事嗎？”“哇，這是哪門子的歪理啊？”我心想，“我一定沒有把話說清楚。”
讓我澄清一下：QBQ並不是縱容別人，一肩扛起別人的義務與責任，更不是單靠自己的力量，為別人代勞。換句話說，QBQ不是服務他人，而是“不服務”任何人。
管理者都跳起來親自把交易結案，項目領導人攬下整個團隊的義務，父母替子女整理房間，這些行為都不具有正面教育的意義，也沒有增加任何實質價值。
就像我的導師Steven•Brown經常告訴大家的：“領導並不是問題的解決者，而是問題的給予者。”他們讓屬下面對問題，思考自己的解決方法並採取行動。如果不是這樣，我們還能學習到什麼呢？領導又有什麼不同於其他人的作用呢？
領導並不是問題的解決者，而是問題的給予者。
34．“錯問題”大全
卡爾森營銷集團的總裁吉姆•萊恩坐在辦公桌前，他的態度親切有禮貌，但礙於時間壓力顯有點坐立不安，因為他只有短短三十分鐘時間會見來訪者。
做過簡單開場白後，這位雖無顯赫頭銜，卻仍希望引起潛在顧客興趣的年輕訪客問：“吉姆，不知道您是否聽過以下的問題。”然後他說出了幾個他認為的“錯問題”與對方分享。
接下來出現銷售上所謂的“致命停頓”——問了一個問題後，得到的不是立即回應，而是對方以空洞的眼神看著你，有時甚至是目露凶光。
房間中“致命停頓”的氣氛，就像空氣中漂浮著一片沈重不祥的雲朵，讓人喘不過氣來。訪問者開始冒汗。過了好一陣子後，吉姆笑著說：“哇，真是很棒的錯問題大全呀！”
的確！以提出錯問題入手果然有效，他的興致已經被挑起來了。以提出這些問題引起對方興趣之所以奏效，原因是他跟多數人一樣，過去都曾聽過這些錯問題。坐在訪客椅子上的我也以笑容回應，對開拓一段成功的關係充滿信心。
現在來看看我們自己常提出的錯問題吧。每個人在一生中扮演各種各樣的角色，每個角色各有挑戰與挫折。讀到以下角色的錯問題和QBQ建議的正確問題時，讓我們想想自己可能問過哪些錯問題，更重要的是，這些問題可以用哪些QBQ的正確來取代。
角色：客戶服務
“運輸部門什麼時候才能準時送貨？”
“客戶的期望為什麼這麼高？”
“究竟什麼時候，營業部才能不出差錯？”
“顧客為什麼老是不看使用說明？”
QBQ：
“我該如何服務大眾？”
角色：銷售
“我們的產品為什麼定價這麼高？”
“別人的批發價比我們低，所以我們的產品沒法賣！”
“我們要到什麼時候，才會更有競爭力？”
“顧客為什麼不回我電話？”
“營銷部為什麼不給我們提供更吸引人的宣傳用品？”
“製造部為什麼做不出像人家那樣好賣的產品？”
QBQ：
“現在我該如何提高工作效率？”
“我該如何為我的顧客提升附加價值？”
“我如何能居於現狀找到更有吸引力的賣點。”
角色：運營或製造
“銷售人員為什麼不先考慮我們的能力範圍，再提出要求？”
“他們究竟要到什麼時候，才能學會賣正確規格的產品？”
“他們不事先溝通好，怎麼就要求我們這麼做？”
QBQ：
“我該如何更了解銷售部門所面臨的挑戰？”
角色：經理
“年輕人為什麼眼高手低的？”
“什麼時候才能找到合適的人才？”
“他們為什麼不主動積極？”
“這是誰的錯？”
“他們為什麼老是不准時上班？”
“什麼時候他們才了解我這是為他們好？”
QBQ：
“我該如何進行指導與培訓？”
“我該如何更了解每位團隊成員？”
角色：高級管理者
“這是誰的失誤？”
“究竟要到什麼時候，員工才能解公司的願景？”
“誰會跟我一樣在乎這件事呢？”
“市場什麼時候才會好轉？”
QBQ：
“我該如何成為更好的領導者？”
“我如何能夠更好地帶領團隊？”
“我該如何使事情的溝通更順暢？”
角色：“第一線”工作人員
“我們為什麼要忍受這些改變？”
“究竟什麼時候，才會有人來指導，訓練我？”
“為什麼老是不加薪？”
“誰來明確我的職責？”
“領導們什麼時候才能行動一致？”
“誰來告訴我們的願景呢？”
“我做了這些事，他們怎麼就沒發現呢？”
QBQ：
“我該如何提高自己的業務能力呢？”
“我該如何適應變遷的環境？”
“我該如何充實自己？”
“我該如何更了解公司？”
角色：營銷
“究意要等到什麼時候，銷售部才會執行我們的計劃？”
“銷售部門為什麼不多了解我們的新產品？”
“這麼好的計劃，由於他們執行不利搞砸了”
“領導怎麼就不理解我們的用心呢？”
QBQ：
“我該如何更了解銷售人員的苦衷？”
“我該如何多了解顧客的需求？”
工作外的世界——
父母：
“究竟要等到什麼時候，孩子才會聽我的話？”
“我的女兒為什麼老是跟那種類型的朋友混在一塊呢？”
“是誰把客廳弄得一團亂？”
“你為什麼不跟好的同學多學學？”
“你什麼時候才理解父母的心呀？”
“到底什麼時候你才能夠不讓我操心！”
QBQ：
“我該如何多了解孩子的想法？”
“我該如何改進做父母的技巧？”
“我該如何幫助兒孩子度過這幾年辛苦的日子？”
“我採取怎樣的更為孩子接受的方法與他交流？”
青少年：
“父母究竟什麼時候才能理解我的想法？”
“他們為什麼不喜歡我的朋友？”
“老師為什麼這麼刻薄又偏心？”
QBQ ：
“我該如何對爸媽表達更多敬意與愛意？”
“我該如何做更有效的溝通？”
“我該如何改進讀書的習慣？”
夫妻之間：
“他為什麼老是翻舊帳？”
“她什麼時候才更欣賞我？”
“你為什麼不開始運動？”
QBQ：
“我該如何改善自己的毛病？”
“我該如何想辦法助她一臂之力？”
鄰居：
“他們為什麼這麼不友善？”
QBQ：
“我該如何當個友善的鄰居或朋友？”
志願者：
“為什麼我得事必躬親？”
QBQ：
“我該如何更明確地劃分職責，並且委婉拒絕？”
你想問錯問題，還是QBQ？選擇權就在你我的手上。讓我們做出更明知的選擇，因為我們問的問題不同，將使對方有不同的感受，並產生不同的效果。
問正確的問題！
35．QBQ的精神
有個行之已久的法律原則說：法律的“文義”和“內涵”不能等同視之。法律的文義是指法條本身所用的確切文字，法律內涵則指文法的基本原則與立法目的。但基本而言，法律的文義應該與法律內涵保持一致。
同樣，QBQ的文義也應該就是指導原則。
QBQ的文義：
● 以“什麼”或“該如何”形成問句，而不是“為什麼”、“什麼時候”或“誰”。
● 包含“我”字在內，而不是“他們”、“我們”、“你”或“你們”。
● 將焦點放在行動上。
QBQ的內涵是“個人責任”：
● 別再有“小媳婦”的心態，別再拖延、推諉或怪東怪西。
● 我只能改變我自己。
● 立刻就去執行！行動高於一切！
我之所以提到QBQ的內涵，原因是提出的問題可能符合QBQ的文義，卻不符合QBQ的精神，請看以下例句：
“我該如何來改變你？”
“我該如何避免為這件事負責任？”
“我如何為辦錯的這件事辯解？”
或者是我兒子最愛的：“今天我可以怪誰？”
（好嘛，我兒子連文義的部分都沒遵守。）
其他問題雖然遵守了QBQ的文義，但顯然不是QBQ。所以QBQ的原則如下：違背QBQ精神的問題，就不算是QBQ。
只有QBQ文義與內涵相一致的問題，才能幫大家做個有責任感的人。
●別再有“小媳婦”心態，別再拖延、推諉或怪東怪西。
●相信我只能改變我自己。
立刻就去執行！行動高於一切！
36．學習箴言
在了解了以上內容後，我們學會了什麼？
我仍然還有不懂的地方。你呢？
37．買很多書不代表學會很多東西
我們常犯的毛病是：參加太多的研討會、上太多課、買太多書。但是，如果不清楚“學習”的真諦，以上所述可以說是“浪費”。
學習並不只是參與，聽或讀，學習也不只是獲取知識。
事實上，學習是把“知道的”轉化為“行動”，所以，學習是一種改變。
如果我們選擇不改變，表示選擇不學習。
如果我們只了解，但沒有執行，沒有付諸行動，那麼，你就沒有達到學習的目的，沒有學會任何東西。
你今天學會了什麼？
38．真實的故事——個人責任意識的寫照
某個起風的星期天下午，我們一家人正駕車馳騁在高速公路上，這時眼前出現一個讓人吃驚的景象——路邊有一位坐著輪椅的男子，被淹沒在一片散亂在地的報紙中。他艱難地從輪椅上下來，試圖把那些散亂在地，並正在被風吹得漫天飛舞的報紙撿起來。他想用手抓住報紙，但在強風的鼓動下，報紙正在被吹向更遠的地方。我的大女兒克麗絲汀從汽車後座上叫道：“爸爸，我們去幫幫他吧！“我立刻將車停在了路邊，全家下車一起幫助撿拾漫天飛舞的報紙。我一邊不斷的追回報紙，然後遞給這位殘疾男子，我同時也特別想知道這裡到底發生了什麼事。
俗語說得好，人多力量大，事情很快就解決了。當我們全都來到這位男子身邊時，他正將身體斜靠在輪椅上，手中緊抓著拾回來的幾張報紙，默默地看著我們，似乎想說點什麼。
其中一個孩子問他：“發生什麼事啦？”他用一隻抖到幾乎無法使力的手臂支撐身體奮力坐回輪椅，說道：我剛才運報紙回家，但到家後發現輪椅後座上一整疊的報紙不見了。當我開車返回來尋找時，就看到了這裡遍地的報紙，真是不敢相信我的眼睛！”
我不假思索地問：“你打算自己一個人把報紙撿乾淨嗎？”
他看了看我，好像我沒弄懂似的，然後說：“我不能一走了之啊！這是我造成的。”
這是我造成的，就是我的責任，我就應該去收拾。這就是個人責任的最佳寫照。本書從一開始就闡述，個人責任不是去責怪、抱怨、拖延、推諉，而是首先問：“我能做什麼？”然後採取行動。
我們為建構更佳問題提供的指導原則是：所有正負責任的提問都以“什麼”和“該如何”發問、包括“我”字在內，而且將焦點放在行動上。指導原則說，問負責任的問題正是提煉思維，並做出更佳選擇的方法。
現在當我們走出去，將QBQ原則運用在日常生活中時，要時時記住這麼做的真正理由。
們這麼做，是因為贊同書中某些人的行為，並且願意向他們學習，這些人分別是：石邸餐廳的服務生雅各布、史黛西的飛行員父親、空服務員博妮塔、家得寶百貨的收銀員朱迪，以及為了“他捅的簍子”而滿地撿報紙的“殘障”朋友（他叫布萊恩）。
他們都不懂什麼QBQ原則，但每個人都具體呈現QBQ的精神。許多同我一樣在第一線工作的人們，都該學會QBQ原則。或許我們並不是時時刻刻需要它，但是我們需要它來徹底改變自己的人生。
我們該學會QBQ的原則，使組織內的成員不再互相指責、推拖、拖延和彼此對立，而是激發彼此的至善之心，彼此同心協力、同舟共濟，讓美好的事情不斷發生。
我希望各位同我一樣，充分領會這令人興奮的願景，因為如果更多人實踐個人責任的精神，世界將更加美好。
QBQ！問題背後的問題。希望它對你所做的一切都有幫助。
39．學習的動力
“重複”是學習的動力。
再說一遍。
“重複”是學習的動力。
沒聽清楚，再說一遍。
“重複”是……
哦，我懂了……
很好。
既然現在你已經讀完本書，請再讀一遍。
感謝各位同我一起歡笑，一起學習！
QBQ對你真的很有幫助！
希望你會喜歡！
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